锤子手机启示录之：做产品与做企业

就产品和企业的关系而言，传统意义上的产品是企业的附属，本不应该放在一起讨论；然而，随着互联网行业及个人媒体时代的到来，产品先行、企业后进，甚至产品可以独立于企业而存在。

所以我今天借罗永浩和锤子手机讨论的，是当下产品与企业的关系，以及我们应该怎样应对这种局面。

传统企业的使命和任务，是打造产品或产品矩阵；互联网企业则往往因某个产品而生，产品的运营、迭代需要企业支撑，于是企业招兵买马、融资发展；还有一种企业，本身即是产品，用来将个人利益公司化运作，例如影视娱乐行业常见的、明星个人成立空壳公司被上市企业收购以套现。

第三种情况暂且不提。我们不难发现，成功的成熟的企业，哪怕是互联网企业，最终也会回归到第一种传统的企业-产品关系中，即企业大于产品，用企业来生产产品。

互联网产品和互联网企业的特点是，可以连续多年只有一个拳头产品，不停地迭代更新，企业的绝大多数资源都围绕这个主产品展开。而手机之所以难做，是因为一家手机企业，不可能单款手机卖多年，需要用非常快的速度跨越“为单款产品而生”的阶段，甚至从一开始就要具备“制造产品矩阵”的能力。

所以，做手机产品，本质任务是做一家手机企业，且这家企业具备持续设计、生产、销售手机产品的能力。

作为以产品经理自居的锤子创始人，罗永浩之前对手机这个产品的认知，仅仅停留在一些交互设计的表面；而作为企业老板，罗永浩之前以老板身份经营过的两家企业（牛博网、老罗英语），都远谈不上正规和上轨道，仅仅是小团队小作坊的水准。从产品和企业两条线的经验看过来，罗永浩都有很大的缺陷。

手机企业的复杂之处，在于对内需要带领和协调工业设计、结构设计、硬件、射频、生产支持、内核/驱动、系统应用、采购、市场、销售等十几个专业，对外需要应对供应商（原厂+代理商）、模具厂、代工厂、渠道（国包、省包、电商）、媒体、售后等十几个环节。内部和外部的复杂度，都远远超过了做互联网产品和企业。

所以，锤子的失败简直是从一开始就注定的，因为我们看不到任何一种可能性，即罗永浩突然具备了操作如此复杂企业、进入陌生的科技制造行业的能力。更何况这个陌生行业，是一个早已红海、让无数老炮铩羽而归的、没什么赚头的行业。

我们回到本文的主题，即探讨产品与企业的关系。

前边也提到了，互联网行业是允许产品先行，企业后进的，是因为互联网行业的门槛低、试错成本低，一个纯线上或轻度结合线下的产品，前提是不需要投入太多资源的，完全可以在小规模快速验证可行性后，再考虑成立企业、扩大团队。

但很遗憾的是，类似这样的时代，也过去了。纯线上toC创业的最大红利，是智能机和移动互联网用户的高速增长。新增用户的数量一旦下滑，获取新用户的成本马上提高，会导致新产品和小团队与大企业的竞争中先出局，因为在短时间内快速低成本地获取新用户的好时光，一去不复返了。

于是锤子科技死不死，并不是本文要讨论的重点；罗永浩再落魄，也比普通人活得好的多，至少买家具也是宜家起步。讨论产品与企业话题，最终我希望得到一个大多数普通人能受益的结论。

罗永浩并非一无是处，他只是冒失进入手机这个大众消费品行业以至于进入科技行业和公众视野，自身的缺点被放在公众面前评说。这些缺点大多数人都有，且手机行业专业知识方面的缺失，是一般人难以克服的。所以乱入行是一个错误的示范。

但罗永浩个人发展的早期，之所以累积起大量人气，是因为他做了一个正确的示范，即把自己打造成产品。

罗永浩早期的经历，在网上很容易搜到，这里只是简单概括一下他的成功之处：

1.借助新东方这个大平台完成个人资本和影响力的原始积累（产品冷启动，借助外力积累资本，语音内容）

2.通过牛博网这个看似非盈利的网站产品，将自己与文化界强力绑定，并拥有了一群有影响力的朋友（文字内容+卖水+影响力放杠杆）

3.做英语培训，并开展各种演讲（流量变现+视频内容+打造个人IP）

这三步走下来，罗永浩自己已经成为了一个成功的产品。当然，你也可以认为锤子科技的六年，同样是他的个人影响力走向大众、个人IP持续强化的过程。

这一切走下来，用罗永浩自己的话说，尽管企业和产品没“成”，他自己已经“成了”。